A história mostra que durante anos as estratégias das organizações eram realizadas de forma intuitiva por seus gestores. As grandes corporações ditavam os caminhos a partir da orientação que surgia desse modelo de elaboração de estratégia. Contudo, as academias nunca deixaram de olhar para essa área, pois tinham a pretensão de contribuir com seus conhecimentos. A partir da década de 80, a estratégia tornou-se uma disciplina gerencial plena. As técnicas complicadas cederam espaço para abordagens mais sofisticadas. Como resultado desse estudo acadêmico, hoje, tanto as grandes corporações como a menores utilizam de estratégias para o crescimento de seus empreendimentos. Mesmo porque, na atual conjuntura de mercado, esse conhecimento deixou de ser luxo e passou a ser necessário (BAIÃO, 2001).
Certamente, a parte mais importante da estratégia é o planejamento. Em se tratando de planejamento de marketing, esse último tem a finalidade de “disciplinar o planejador a por suas idéias, fatos e conclusões de uma maneira lógica que possa ser seguida por outros” (WESTWOOD, 1996.).
Para tanto, quando da utilização desse raciocínio, o planejamento pode seguir três tipos de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional. O primeiro relaciona-se com decisões de longo prazo, parte da alta cúpula empresarial e atinge a empresa como um todo. É o processo administrativo que fornece a melhor direção a ser seguida pela organização visando a melhor utilização de seus recursos para integrar o ambiente com finalidades claras de forma inovadora e diferenciada. O planejamento tático lida com objetivos, decisões e ações a curto prazo e que afetam somente parte da empresa. Já o planejamento operacional, é a efetiva formalização das ações através da aplicação de metodologias, cumprimento de prazos, relatórios etc (OLIVEIRA, 2004).
Quando se fala em planejamento estratégico, que está inserido no planejamento corporativo, ou seja, aquele que lida com movimento de vendas, margem de lucro, retorno sobre o investimento etc (OLIVEIRA, 2004), é o que tem por finalidade conhecer os pontos fortes e os pontos fracos da organização assim como as oportunidades e as ameaças. Sobre isso Oliveira (2004, p.64) diz que o Ponto Forte é uma variável controlável e trata-se de um trabalho diferenciado conseguida pela empresa. Esse trabalho lhe da uma vantagem operacional sobre os seus concorrentes.
O Ponto Fraco, também é uma variável controlável. Contudo é um procedimento ou uma situação inadequada na empresa colocando-a em desvantagem operacional em relação aos seus concorrentes ou frente ao mercado.
Sobre Oportunidade, afirma que é incontrolável. É uma força ambiental que pode favorecer uma ação estratégica quando essa força é identificada e aproveitada de forma satisfatória durante o tempo de aproveitamento.
A Ameaça, é outra variável incontrolável. É a força ambiental que cria obstáculo ao seu desenvolvimento ou á sua estratégia. Ela poderá ser evitada se conhecida em tempo hábil ou mesmo que se conheça a tempo, não poderá ser evitada.
Como é possível perceber, a Força e Oportunidade são fatores que proporcionam à empresa um salto positivo enquanto a Fraqueza e a Ameaça podem se caracterizar como problema. Ao mesmo tempo, observando a citação, as duas primeiras focam intrinsecamente à empresa enquanto as duas últimas estão fora dela.
É importante lembrar que o entendimento de uma empresa deve ser sistêmica, ou seja, as partes que fazem o todo da organização, são interdependentes e, apesar de trabalhos diferenciados, têm um mesmo objetivo interno e externo.
Entendido que o planejamento tem a necessidade de perpassar por todos os setores de uma organização, seja durante o processo de elaboração ou seja durante a sua execução, a fase seguinte é a adoção, a escolha de uma metodologia para a elaboração e implementação do planejamento estratégico.
Nesse momento, Oliveira (2004, p.67) afirma que o melhor caminho é, primeiramente, conhecer a empresa para saber como ela está para estabelecer, posteriormente, aonde ela quer chegar.
De fato, dito de outra forma, seria, primeiro, realizar um trabalho de auto-conhecimento para compreender as suas condições e situação atual. Por conseguinte, a partir de uma realidade maior, considerando que nem sempre é possível esse conhecimento profundo, determinar um caminho traçando objetivos claros a serem atingidos.
A partir disso, esse mesmo autor apresenta quatro fases da metodologia que propõe as quais são o Diagnóstico Estratégico, a Missão da Empresa, Instrumentos Prescritivos e Controle e Avaliação. Ressalta que essas fases são um permanente circulo, pois da última, deve-se passar á primeira e refazer o trajeto devido às constantes mudanças de mercado.
O Diagnóstico Estratégico é a fase que deve ser feito a identificação da visão da empresa. De posse do diagnóstico que revela como ela se encontra em meio ao ambiente interno e externo, essa visão vai dizer aonde quer chegar, como ou onde ela se vê a longo prazo.
A segunda fase, que trata da missão da empresa, determina o motivo central do planejamento estratégico. Totalmente voltada para atender ás necessidades do ambiente externo, ela deve partir da sua realidade mas deve considerar suas expectativas. Ela deve representar a razão de ser da empresa. Seria o que ela faz, como faz, para quem faz. Ainda durante essa etapa é necessário estabelecer os propósitos que correspondem aos setores de atuação dentro da missão. Trata-se de armazenar informações externas para atender aos propósitos atuais e futuros. É a flexibilidade que a missão permite para que a empresa possa adentrar em novos setores de mercado sem que com isso, altere a sua base de funcionamento. Além disso, é necessário pensar em uma Postura Estratégica. Isso significa que, dentro da missão, a empresa deve adotar uma maneira adequada para alcançar os seus propósitos observando e respeitando a realidade em que se encontra. Isso acarreta em definir as ações ou os caminhos que deve realizar considerando as orientações de seus objetivos.
Sobre os Instrumentos Prescritivos e Quantitativos vem tratar da explicitação dos meios a serem utilizados para atingir a missão. É um conjunto de ações, planos que respeitam todas as informações e resultados das etapas anteriores com finalidade de proceder em função de objetivos organizacionais. Aqui, deve ser estabelecido de forma mais clara:
O Objetivo, como a palavra indica, é o alvo que a instituição pretende atingir realinhando os esforços;
O Objetivo Funcional é aquele objetivo intermediário que visa atender ás áreas funcionais que darão suporte ao objetivo da empresa;
O Desafio é a identificação de algo a ser superado. É um trabalho realizável de forma contínua perseguindo alcançar uma situação identificada pelo objetivo;
A Meta corresponde aos passos perfeitamente conscientes e quantificados apontando prazos para alcançar os objetivos e superar os desafios;
Estratégia é a ação pensada. Trata-se do melhor caminho ou roteiro a ser feito para a execução das ações em busca dos objetivos, de superar os desafios ou para atingir uma meta;
A Política fornece parâmetros ou orientações para que seja tomada as decisões. Ela corresponde á base de sustentação para o planejamento estratégico. É aqui que reside a filosofia da instituição;
Diretrizes é a estruturação e interatividade dos objetivos, das estratégias e políticas da empresa;
Projeto é o trabalho a ser realizado com responsabilidade de execução e pode ser parte de um Programa, pois este lida com um conjunto de projetos com o mesmo objetivo;
Plano de Ação é o trabalho desenvolvido para atender o conjunto das partes dos diversos projetos de forma que o assunto em comum possa ser aproveitado de uma só vez o tempo de sua execução.
Como cada item pode ser considerado auto-explicativo e resta a quarta parte que trata do Controle de Avaliação. Nesse momento, a intenção é saber como a empresa está respondendo aos esforços implementados junto ao objetivo, metas, desafios, estratégia e projetos estabelecidos. Na verdade, esse controle deve ser feito e refeito a cada passo do planejamento estratégico. Para isso recorre-se a técnicas de averiguação que atentem para:
- avaliação de desempenho;
- comparação com o desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
- análise dos desvios dos objetivos desafios, metas e projetos estabelecidos;
- tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
- acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva e;
- adição de informação ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa (OLIVEIRA, 2004, p.64)
Eis o caminho para um bom planejamento estratégico. Mas, considerando que à primeira vista realizar esse método ou, qualquer outro que se apresente, pode ser imaginado como algo difícil e inatingível, é possível admitir a dificuldade, mas jamais desistir de realizá-lo por acreditar ser irrealizável.
Mesmo porque o autor assevera dizendo que “toda e qualquer empresa tem alguma forma de estabelecimento de decisões e ações estratégicas [...] mesmo que de modo informal” (OLIVEIRA, 2004, p.64). Ora se já acontece um planejamento nas organizações, melhor será quando esse planejamento se apresentar de forma pensada e visível de maneira que sirva de um norte para tomada de decisões e não uma decisão tomada em um ambiente escuro e intangível.
Assim, guardadas as proporções, é fácil fazer uma relação com uma pessoa jurídica e uma pessoa física. É possível perceber que o planejamento pode ser utilizado tanto em um empreendimento quanto em uma vida pessoal. O ponto crucial é o auto-conhecimento para saber sua realidade e melhor aplica-la em sua interação com o meio em que atua.
Copyright©Mhauro Garcia Filho
Nenhum comentário:
Postar um comentário
Grato pelo seu comentário.