CRM e o cliente interno

O acirramento da concorrência empresarial fez com que o olhar para o cliente como fator absoluto de retorno positivo dos negócios buscasse um aprimoramento quanto à produção de conhecimento sobre o cliente e também da aplicação desse mesmo conhecimento em tomadas de decisão como estratégias de fidelização do cliente. Como a velocidade dessas decisões é fator decisivo para sair à frente, antes é necessário saber o que fazer, para quem fazer e como fazer. Por esse motivo, uma ferramenta bem vista no meio empresarial, cuja atenção está totalmente voltada para esse foco, o cliente, é o Customer Relationship Management – CRM, ou seja, Gestão de Relacionamento com o Cliente. Trata-se de uma ferramenta do Marketing que pode ser simplesmente entendida como Marketing de Relacionamento que pode ofertar informações de uma clientela que a concorrência não possui.
“O CRM é um meio de identificação das estratégias e processos com o cliente, apoiado pelo software apropriado, com o propósito de melhorar a fidelidade do consumidor e, consequentemente, o lucro da empresa (RIGBY at al, 2002, p.96)”.
O objetivo maior desse recurso para realização de bons negócios é a satisfação do cliente. Com essa satisfação, garante-se a permanência deste como consumidor dos produtos ou serviços de uma empresa e como recompensa, o lucro que o cliente deixa na organização (DRUCKER apud BOONE, 1998).
Swift (2001, p. 12) dá como definição de CRM:

Gerência de relacionamento com cliente é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade.

E considera como objetivo: “aumentar as oportunidades melhorando o processo de comunicação com o cliente certo, fazendo a oferta certa (produto/serviço) por meio do canal certo e na hora certa” (SWIFT, 2001. 12).
Para clarear um pouco mais sobre o que significa o CRM, Lobo (apud PIZZINATTO at al, p.113), afirma que

se uma organização estiver procurando afinar todos os pontos de contato com a marca, integrando pessoas, processos e tecnologias do ponto de vista do cliente, resultando em valor de longo prazo para a marca, para a lealdade do cliente e rentabilidade, então pode-se ter certeza de que está entendendo o que significa CRM.

Nesse caso, pode-se entender, pela condição do início do parágrafo, que o CRM pode ter sua finalidade frustrada por não atingir o seu escopo caso a organização não consiga afinar os pontos de interesses.
Mesmo assim, trata-se de uma ferramenta muito importante no meio empresarial da atualidade e um recurso incorporado às práticas de negócios com perspectivas de utilização longeva. Por isso, com o objetivo de satisfazer o cliente para obter satisfação nos negócios, as empresas inteligentes e atentas às necessidades atuais, consideram que esse ganho considerado mútuo requer, antes, um propósito firme por parte da organização, de desenvolver confiança entendendo que essa tarefa é um processo de longo prazo e tem como alvo os stakeholders, ou seja, os consumidores, os distribuidores, os revendedores, os fornecedores, os atendentes etc.
Sobre a realidade brasileira com relação à utilização dessa ferramenta de relacionamento com o cliente, Peppers (apud PIZZINATO, 2002 p. 119) afirma que apenas 48% das empresas pesquisadas possuem um programa formal de relacionamento. Dos 58% que não possui, 76% declararam que pretendem trabalhar no sentido de implantar nas empresas esse recurso em curto prazo. Destaca ainda que menos de 40% das empresas que implantam o CRM, conseguem atingir o seu objetivo. Ou seja, mais de 60% não tem um entendimento exato sobre o conceito e seus princípios básicos. O problema reside na crença de que o software de CRM é a solução para a administração do relacionamento com seu banco de clientes. De outra maneira, a cúpula da organização não consegue ajustar sua necessidade à utilização desse recurso para se adequar ao cenário de forte concorrência. E complementa:

Diante do exposto, é importante esclarecer que essas ferramentas tecnológicas ajudam – e muito – na administração do relacionamento, mas só terão valia se implantadas dentro das seguintes condições: serem planejadas para a realidade e posicionamento da empresa; conter os dados e processos relevantes para o negócio; serem revalidadas frequentemente; contarem com o apoio de funcionários comprometidos com a filosofia voltada para atender bem o cliente.
Os dados podem ser tecnologicamente armazenados, porém os valores dos consumidores só serão percebidos através do relacionamento entre pessoas (PIZZINATO, 2002 p. 119).

Dito que o planejamento e as pessoas são importantes para o sucesso do projeto de CRM, ressalta-se que, quanto a utilização dessa ferramenta, é necessário que seja definido o objetivo e, também, uma estratégia para se chegar ao escopo de interesse.
Contudo, antes de citar os objetivos da ferramenta do CRM, explanar sobre alguns dos benefícios de sua aplicação faz-se necessário. Segundo Braga (2004, p. 46), essa ferramenta é útil, pois ela permite que permite que se gerencie com suporte de informações para as ações de marketing de relacionamento, ou seja, mala direta, e-mail marketing, telemarketing, algum evento, as promoções, convênios, parcerias etc.
Esse autor continua, afirmando que o CRM orienta as ações e os processos também de vendas tendo em vista o foco no cliente e, sobre campanhas publicitárias, a coordenação e o gerenciamento fica mais fácil, assim como as demais ações da comunicação da instituição. Permite uma visibilidade e melhor sobre os clientes e prospects da instituição o que facilita na sua coordenação para ações de atendimento e integração desses diversos clientes.
Segundo este mesmo autor, os benefícios do CRM se estendem de uma forma que é possível estruturar, filtrar e disponibilizar, através de relatórios, todas as informações importantes sobre os clientes ativos e os clientes potenciais que estão voltados para a instituição. A partir daí, é possível criar mecanismos de avaliação dos processos de atendimentos dando orientação de resposta sobre a qualidade, a fidelidade, atualização e rapidez com base nas informações registradas e estruturadas em um único banco de dados. Inclusive, fornecendo informações sobre a perda de clientes dando condições de visualizar o processo dessa perda para que seja trabalhado a sua redução e esse potencial que prejudica os interesses de retenção de clientes. Assim, ao mesmo tempo, aumenta a longevidade do relacionamento com o cliente, assim como diminui os custos com a publicidade de massa já que dá um alvo a ser trabalhado; sem esquecer que o CRM permite a implementação do cross-selling e provê informações para tomada de decisão quanto ao lançamento de produtos ou serviços novos.
Por essas informações importantes que servem de base para a realização de ações que resultam da utilização do CRM, é possível entender sua importância no cenário empresarial da atualidade. Contudo, para realizar um bom trabalho é necessário entender sobre a sua utilização começando por saber aonde se pretende chegar.
De acordo com Brown (2001) são quatro os objetivos: reconquistar o cliente; fidelizar o cliente; conquistar novos clientes; vender mais.
Para Pizzinatto (at al, 2005, p. 120), além de ter essa clareza sobre os objetivos do CRM, é necessário que na reconquista do cliente ou na sua recuperação, a ação deve ser ágil e seletiva; requer maior sensibilidade por parte dos profissionais pois somente assim é possível identificar as características do início do processo de desligamento do cliente, assim como ter tato para saber convencer um cliente a ficar com a organização.
Para conquista novos clientes, é necessário prospectar e identificar os elementos de busca através de informações sobre segmentação, seletividade e fonte.
Quanto ao trabalho de fidelização do cliente, aponta três dispositivos: segmentação com base no valor, segmentação nas necessidades do cliente e com a previsão de desistência. E no trabalho de Cross-Selling / Up-Selling é necessário identificar ofertas complementares e necesidades do cliente para o aumento de lucratividade.
Realizado o trabalho de identificar o alvo e estabelecido o caminho a ser tomado, Hansem e Silva (2001, p.117) alertam para os desafios de implantar o CRM.

Os grandes desafios para a implantação do CRM não estão na infra-estrutura e na tecnologia, mas sim em adaptar a empresa a esta nova realidade. Isso significa que, antes de investir em um CRM, deve-se fazer um diagnóstico minucioso dos processos internos, avaliando os impactos em cada uma das áreas, realizando mudanças estruturais, treinando pessoas e definindo novos indicadores de desempenho.

Aqui, o treinamento de pessoas pressupõe uma necessidade clara da capacidade humana no processo de produção mesmo diante da automação ou da tecnologia. Prescindir desse recurso humano incorre em equívocos muitas vezes fatais para a organização. Tanto que muitas empresas têm a preocupação em educar e instruir seus funcionários investindo em sua capacidade criativa e buscando reduzir a rotatividade desses colaboradores, pois entendem que o conhecimento do funcionário em sua função é fundamental para a fluidez do processo. Outras, ainda, promovem uma mudança de função para que o colaborador tenha uma visão mais ampla do processo (HITT, at al, 2005).
Greenberg (2002, p. 49-58) afirma que durante o processo de construção da ferramenta do CRM é necessário que se crie uma definição de valor, ou seja, definir o resultado que se pretende com essa ferramenta. Será, por exemplo, fidelizar o cliente ou qualquer outra necessidade. Existem muitas empresa que não conseguem focar definitivamente e decretam o fracasso antes de sua utilização. Ao mesmo tempo, é necessário estabelecer um parâmetro de medidas. Elas são usadas para determinar o sucesso ou o fracasso da implantação do projeto. Essa tarefa é feita com uma comparação e uma crítica de um case. Inclusive dizer como será implantado o sistema, se em módulos ou completo, por terceiros ou pela empresa.
Essas duas etapas são realizadas exclusivamente pela alta diretoria pois eles são os responsáveis por direcionar as ações para suprir as necessidades da organização. É um procedimento estratégico e deve atender não somente as necessidades da empresa como também dos usuários. Contudo, o formato e a implantação deve ser feita por todos que fazem a organização. Se possível, até o cliente externo deve participar desse processo. É uma atividade que mexe demasiadamente com a empresa tanto no sentido vertical como no sentido horizontal.
É aqui, nesse momento, que a ferramenta pode não funcionar, pois envolve os colaboradores internos e a cultura da empresa. Sobre a cultura, pelo menos no que diz respeito à missão e valores da organização, isso deve ser mantido e disseminado de forma corporativa. Em se tratando dos colaboradores, é necessário um envolvimento e compromisso por parte deles no sentido de utilizar de forma adequada o sistema de CRM. Em alguns casos, é necessário até uma participação nos lucros da empresa. Afinal, pode acontecer que, em um momento de utilização do sistema, o cliente interno não o realize de forma adequada por sentir-se fora dos ganhos da empresa.
Greenberg afirma, ainda, que “cliente é o indivíduo ou grupo que troca valor com outra pessoa ou grupo. Incluindo-se ai funcionários, clientes (no sentido clássico do termo), fornecedores ou vendedores bem como parceiros de aliança ou de canal (2002, p. 49).”
Nesse caso, o cliente é sempre aquele que está trocando algo de valor por algo de valor. O cliente externo troca um pagamento por um produto. E um colaborador é cliente porque troca sua força produtiva por salário. Da mesma forma o cliente interno faz parte da carteira de stakeholders, logo, suas necessidades também precisam ser atendidas como um fator de sucesso para os negócios. É pensar que o cliente interno bem atendido pelo colega de trabalho ou pela instituição resulta em um comprometimento maior com as atividades desempenhadas no trabalho e o seu resultado. Pode-se dizer, portanto, que o trabalho de satisfação do cliente interno a ser realizado inicia-se com a determinação de propósitos do gestor para fomentar uma cultura de colaboração mútua e abertura para relacionamentos. É com sua postura que a disseminação dessa prática se fortifica entendendo que o gestor é a referência máxima dentro de uma organização.



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